کــــافــــه حـســـــــابداران
بســــم الـلــــه الـرحــمن الـرحیــــــــــــــــــــمـــ.......... . . .کــــافــــه حـســـــــابداران
بســــم الـلــــه الـرحــمن الـرحیــــــــــــــــــــمـــ.......... . . .شش سیگما گذاره نوین مدیریت کیفیت
شش سیگما گذاره نوین مدیریت کیفیت مقدمه:شش سیگما گذاره نوین مدیریت کیفیت است. استراتژی نوین کسب و کار برای بهبود محسوس و ملموس در شش سیگما متجلی می گردد موتورولا در دهه 80 به رهبری باب گالوین دنیای جدیدی از تعالی سازمان ها را با شش سیگما به روی جهان کسب و کار گشود از آن تاریخ به بعد سازمان ها و خصوصا صنایع کوچک و بزرگ دنیا با بهره گیری از این روش شناسی به تحولات اساسی دست یافته اند. بروندادهای صریح شش سیگما عبارت است از : |  |
شش سیگما گذاره نوین مدیریت کیفیت
شش سیگما گذاره نوین مدیریت کیفیت است. استراتژی نوین کسب و کار برای بهبود محسوس و ملموس در شش سیگما متجلی می گردد موتورولا در دهه 80 به رهبری باب گالوین دنیای جدیدی از تعالی سازمان ها را با شش سیگما به روی جهان کسب و کار گشود از آن تاریخ به بعد سازمان ها و خصوصا صنایع کوچک و بزرگ دنیا با بهره گیری از این روش شناسی به تحولات اساسی دست یافته اند.
بروندادهای صریح شش سیگما عبارت است از :
• افزایش سهم بازار
• کاهش استراتژیک هزینه ها
• افزایش سود نهایی
عوامل انسانی با بهره‌گیری از مزایای پیشرفتهای تکنولوژیکی، سرانجام نظامی بر اساس این واقعیت ایجاد کرده اند که برای حفظ بقا در دنیای رقابت آمیز امروز، وجود کیفیت بسیار بالا با صرف هزینه بسیار اندک، فوق العاده ضروری است. شش سیگما در واقع نقشه جاده بقا و موفقیت است.
به طور ساده می توان گفت، شش سیگما متدی است که بر اساس داده (data) هدایت می شود و هدف آن دستیابی به کیفیت برتر است. چیزی که شش سیگما را از سایر اصول کیفیت متمایز می کند پیش گبری قبل از وقوع اشتباهات است. به طور ویژه می توان گفت شش سیگما یک تلاش نظم یافته است که فرآیندهای تکرار شونده سازمان را در بخشهای طراحی محصولات، عملکرد تامین کنندگان، سرویسهای خدماتی و … از نزدیک مورد سنجش قرار می دهد.
شش سیگما یک متد آماری است که نیازهای مشتری را به صورت وظایف جداگانه تعریف کرده و ضمنا یک سری ویژگی های بهینه در صورتیکه بین آنها عملکردهای فیمابین وجود داشته باشد، برایشان در نظر می گیرد. همانطور که از شواهد پیداست، گامهایی که برای نیل به این هدف برداشته می شود تاثیر بسیار عمیق به روی کیفیت محصولات، عملکرد سرویسهای مشتریان و پیشرفتهای حرفه‌أی پرسنل خواهد گذاشت. شش سیگما به دلیل تاکید عمیق بر روی تحلیلهای آماری، مقیاسهای ارزیابی طراحی، تولید محصول و فعالیتهای متمرکز در حیطه مشتری گرایی، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرویسها را به میزان بی سابقه‌أی کاهش دهد. شش سیگما حاصل پیوند سیستمهای اجتماعی و فنی است.
آغاز کار شش سیگما
مدیریت کیفیت با تفکرات اندیشمندانی چون ادوارد دمینگ در دهه 50 قرن گذشته تحول شگرف در دنیای کسب‌وکار ایجاد کرد. مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت (QC)، کنترل کیفیت جامع (TQC)، مدیریت کیفیت جامع (TQM) را میتوان مراحل استحاله و تکامل موضوع کیفیت دانست که در دهه‌های 50 تا 80 (و حتی تا امروز) ادامه داشته است.
تحول و تکامل مفهوم مدیریت کیفیت جامع همراه با نیازها و الزامات کسب‌وکار صورت گرفته و بر این پایه بوده است که مدیریت کیفیت جامع، متدلوژی جامع بهبود مستمر سازمانی است. در متدلوژی مدیریت کیفیت، هسته فرایند بهبود مستمر در سازمان برپایه تفکر حذف اتلاف و خطا قرار داده شده است.
مجموعه رویکردها و ابزارهای شکل گرفته در مدیریت کیفیت جامع عمدتاً در مسیر این محور کلیدی یعنی حذف خطا در سازمان عمل کرده‌اند.
مجموعه رویکردها ، تاکیدات و توجهات مدیریت کیفیت جامع در اوایل دهه 90 به صورت پیوسته و یکپارچه در مدل تعالی سازمانی EFQM متجلی گردید. این الگوی جامع که تعالی سازمانی را برپایه مدیریت کیفیت (QM)، طرح‌ریزی کرده است نتیجه وحدت در الگوها و رویکردهای مختلف متعدد قبل از خود (ازجمله الگوهای دیگر تعالی سازمانی و جوایز کیفیت) است. متدلوژی مدیریت کیفیت جامع به همراه تکامل آن در قالب مدل تعالی سازمانی (بدون آنکه به جزئیات آن بپردازیم) با تفکر خطای صفر اگرچه طی دهه 60 تا 80 تاثیرات شگرفی را در سازمانها به جای گذاشت اما در دهه 80 دچار تحولی دیگر گردید.
آنچه کمپانی موتورولا در دهه 80 به آن پرداخت را میتوان یک نوع مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع دانست که نهایتاً به طرح متدولوژی 6 سیگما منجر گردید. ضرورتی که این کمپانی را به سمت روش جدید کشانید این بود که در فضای پیچیده و بسیار رقابتی کسب‌وکار دیگر نمی‌توان صرفاً با تفکر خطای صفر و برخی راهکارهای عملیاتی به موفقیت رسید. قواعد جدید بازی حکم میکند که سازمان هدف‌گیری مشخص و دقیقی برای کاهش خطا با ابزارهایی داشته باشد که طبق برنامه وساختار، حصول هدف را تضمین می‌کنند و نتیجه اثربخشی این رویکرد به صورت مستقیم و قابل اندازه‌گیری به ارتقا سطح سازمان در فضای رقابتی بینجامد. لذا روش جدید، گزاره نوینی از مدیریت کیفیت است که با تاکید بر حصول نتایج ( قابل مشاهده در شاخصهای کلیدی عملکرد سازمان) به شکل بسیار اثربخش‌تر نسبت به رویکردهای کلاسیک مدیریت کیفیت جامع عمل میکند.
جنس 6 سیگما: 6 سیگما یک «متدولوژی» جامع بهبود اثربخش سازمانی است که در درون خود از ساختار، برنامه و ابزارهای توانمند مدیریت کیفیت برخوردار است.
رویکرد 6 سیگما: رویکرد 6 سیگما کاهش مشخص کلیه خطاهای سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در خطاست.
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در «فرایندها» است. درواقع محور بررسی و تحلیلها در 6 سیگما «فرایند» است و نه افراد. بنابه نگرش نوین ، مدیریت کیفیت سازمان مجموعه‌ای از فرایندهایی است که هدف آنها ایجاد «ارزش» برای مشتری است. تمرکز سازمان برای کشاندن سطح خطای کل به سطح6 سیگما با تمرکز بر فرایندها آغاز می‌گردد، لذا تدوین فرایندهای اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است.
هرگاه سازمانی به سطح6 سیگما برسد به این معنی است که حدود 99966/99 درصد از فرصتها ی خطا ، به خطا تبدیل نشده اند . برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پایین‌تر و درنتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت‌پذیری و سهم بازار خواهدبود.
چه زمانی برای اولین بار واژه شش سیگما مطرح شد؟
در سال 1988 باب گالوین ، در حال دریافت اولین جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به اختصار درباره چیزی صحبت کرد که او آن را شش سیگما می نامید. مخاطبان وی شامل جمع کوچکی از داوران و هیأت ممتحنه بالدریج بودند و خیلی از افرادی که آنجا بودند اطمینان داشتتند که آنچه را او درباره اش صحبت می کند خوب می‌فهمند. آنان تصور می کردند که او از کنترل فرایند های آماری، قابلیت فرایند، برآورده شدن شرایط سخن می‌گوید یعنی همان چیزهای که مهندسان کیفیت سال ها درباره اش صحبت کرده بودند. بین مهندسان کیفیت و آماردان ها این توافق وجود داشت که « قابلیت فرایند » به زبان غیر فنی « مثبت و منفی سه سیگما » است. هر فرایندی که در این سطح کنترل شود، درصد کمی از اقلام معیوب خواهد داشت که آن هم به خاطر اشکالات اتفاقی است ولی به هر حال می‌شود آن را قبول کرد. در دهه 1980 میلادی، شرکت های خودروسازی آمریکا این تعریف را محدود تر کرده بودند تا به معنای” به علاوه یا منهای چهار سیگما “ شود و همین موجب شده بود میزان اقلام معیوب به چند قسمت در هزار کاهش یابد.
در آن موقع این طور تصور می شد که اشاره آقای گالوین به شش سیگما، گونه تغییر یافته ای از یک رویکرد آماری است که امتحان خود را پس داده و موفق بیرون آمده است.
اما این تصور کاملا اشتباه بود.
علت اشتباه این بود که آنان برنامه موتورولا را به روش کنترل فرایند کلاسیک ربط می دادند و همین باعث شده بود به صرافت این هم نیفتد که باب گالوین دارد چیزی کاملاً جدید را شرح می دهد. شش سیگما به صورتی که در موتورولا به کار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در دیده قدیم کنترل آماری فرایندهای تولید تغییر ایجاد کرده که می توان گفت موضوعی کاملاً جدید است. تفاوت آماری بین این دو روش، چشمگیر است. در فرایند شش سیگما، تعداد اقلام معیوب بر حسب چند قسمت در میلیون (PPM) یا حتی چند قسمت در میلیارد (PPB) بیان می شود، این را مقایسه کنید با فرایند سه سیگمای قدیم که اقلام معیوب آن چند قسمت در هزار است. بنابراین اختلاف سه سیگما با شش سیگما خیلی زیاد است. در علم، هر جا با چنین اختلافی رو به رو می‌شویم، می گوییم که با علم کاملاً جدیدی رو به رو هستیم، مثل وقتی که از مطالعه سلو لهای عصبی وارد مطالعه روانشناسی انسان می شویم.
در حقیقت ” شش سیگما فقط گونه جدیدی از ایده قدیمی سطح کیفیت سه سیگما نبود“، بلکه چیزی کاملاً جدید بود. مدیران ارشد موتورولا می‌دیدند که با رسیدن به چنین سطح بالایی از کیفیت، شرکت آنها می تواند از کیفیت به صورت یک سلاح راهبردی استفاده کند نه فقط به صورت یک ابزار کنترل هزینه. اما برای رسیدن به این هدف، باید به چیزی بسیار فراتر از تولید اندیشید. شش سیگما باید به روشی برای انجام دادن کارها در کل سازمان تبدیل می‌شد. این موضوع خیلی دشوارتر از بهبود کنترل صرف یک ماشین یا فرایند مونتاژ است و حتماً نیاز به دگرگونی در شناخت یک سازمان نسبت به محیط و نقش خود در محیط دارد. سازمانی که شش سیگما در آن اجرا می‌شود اساساً با یک سازمان معمولی تفاوت دارد. پاسخ آن به یک محرک با پاسخ یک سازمان معمولی به همان محرک، فرق میکند، به چیزهایی توجه دارد که سازمان های دیگر نسبت به آن بی توجهند و به چیزهایی که سازمان های دیگر زیاد به آن ها توجه می کنند کم تر توجه می کند.
شش سیگما اصولاً راه جدید برای مدیریت سازمان است. اگر چه شش سیگما یک جنبه قوی فنی دارد ولی در درجة نخست یک برنامه فنی نیست. بلکه یک برنامه مدیریت است، هر سازمانی که به این نکته مهم توجه نکند، نمی تواند یک سازمان در حد و اندازه جهانی باشد.
تاریخچه 6سیگما
ریشه های 6 سیگما به عنوان یک معیار اندازه گیری مربوط
می شود به carl Fredrick gauss(1777-1855)، کسی که مفهوم منحنی نرمال را معرفی کرد.
6سیگما به عنوان یک استاندارد اندازه گیزی در تغییر(ارتقا) محصول
بر می گردد به سال 1920 هنگامی که walter shewhart 3 سیگما را به عنوان مزیت و امتیازی برای مواقعی که فرایندها نیازمند اصلاح هستند معرفی کرد. در ادامه نیز استانداردهای زیادی (cpk, zero defects,…) وارد صحنه شدند.
اما اصطلاح 6 سیگما متعلق به یکی از مهندسین موتورولا به نام bill smith است(در ضمن " six sigma " یک نشان ثبت شده دولتی موتورولا نیز می باشد).
در دهه 1980 مهندسان موتورولا با رهبری chairman bob caling به این نتیجه رسیدند که روش سنتی سطح بندی کیفیت " ارزیابی کیفیت (چند نمونه انتخابی) از میان هزاران (نمونه) " عیب ها و نقایص کلیه هر میلیون نمونه را به خوبی مشخص نکرده و پوشش خوبی برای ارزیابی تمامی نمونه ها ایجاد نمی کند. در عوض انها خواستار این بودند که عیوب تک تک نمونه ها را اندازه بگیرند.
موتورولا این استاندارد جدید را گسترش داد و همزمان با ایجاد متدولوژی ان به ارتقاء فرهنگی مربوط به ان هم نیاز داشت. 6سیگما به موتورولا کمک کرد که به بالاترین میزان سود خود در سازمان دست پیدا کند تا حدی که توانستند با کمک ان بیش از$ 16 بیلیون پس انداز کنند.
از ان پس صدها کمپانی در سرتاسر جهان 6سیگما را به عنوان راه و روشی برای داد و ستد و حرفه خود پذیرفتند و می توان این امر را نتیجه مستقیم و اشکار فعالیت مستمر بسیاری از پیشگامان امریکایی در زمینه مزایای 6سیگما دانست. پیشگامانی همچون larry bossidy از شرکت (honeywell)Allied signal و jack Welch از شرکت .General electric داستانی در این مورد هست که روزی larry وjack مشغول بازی گلف بودند کهjack با larry شرط می بندد که او می تواند 6سیگما را سریعتر وبا نتایجی بهتر از larry در allied signal به اجرا در اورد و نتیجه کار این ادعا را تایید می کند.
6 سیگما به طور کلی زمان ازاد بیشتری را در اختیار گذاشته و باید ان را بیشتر از یک سیستم کیفیتی مانند TQM یا ISO دانست. 6 سیگما روشی است برای تجارت و کسب و کار و همانطور که geoff tenant در کتاب خود
(Six Sigma: SPC and TQM in Manufacturing and Services ) توضیح می دهد: 6سیگما بسیار گسترده و شامل مسایل زیادی است که شاید اسانتر باشد که برای درک بیشتر، تمام ان موارد موجود را به صورت لیستی در بیاوریم تا مواردی را که شامل ان نیست.
6سیگما را می توان به صورت های مختلفی به مثابه یک رویا، یک فلسفه، یک نماد، یک امتیاز، یک هدف و یا یک متدولوژی مشاهده کرد و نه بیشتر.
نام شش سیگما از کجا نشئت گرفته است؟
دو سوال تکراری در زمینه ی شش سیگما وجود دارد. اولین موضوع مورد بررسی می تواند به وسیله ی پرسش جهانی توصیف شود: "چرا شش سیگما و چرا متدهای دیگر نه؟" دومین مورد بنیادی تر است و می تواند با این سوال خلاصه شود که " فاکتور تغییر 5 . 1 سیگما از کجا نشئت گرفته است؟ و چرا 5 . 1 برخلاف متدهای دیگر عمل می کند ؟"
در آغاز 6 سیگما در سال 1984، بیل اسمیت به عنوان یک مهندس برای گروه الکترونیک مدیریت موتورلا کار می کرد در آن زمان او(اسمیت) به موتورلا پیشنهاد کرده بود که % 50 سود طراحی برای مشخصات کارایی تمام محصول اصلی اش را در خواست کند. اگر بر اساس آمار صحبت بکنیم چنان حاشیه (سود)ایمنی هم ارز سطح قابلیت 6 سیگما است. او زمان در نظر گرفتن حد قابل قبول کارایی یک مشخصه طراحی بحرانی (حیاتی)، معتقد بود که استهلاک 25 درصدی برای ایجاد یک تغییر در مرکز فرآیند کافی نیست.بیل اعتقاد داشت که یک تغییر نوعی تقریبا 1.5 سیگما (منصوب به ارزش هدف) است. به عبارت دیگر سطح 4 سیگمای قابلیت به طور معمول کافی در نظر گرفته می شد اگر در مرکز توجه قرار می گرفت. به هر حال اگر تمرکز فرآیند به هر شکلی از مرکز (تقریبا 1.5 سیگما )بیرون می رفت قابلیت اولیه 4 سیگما کم ارزشتر می شد، 2.5 سیگما =1.5سیگما – 4.0 سیگما. البته این باعث برخورد مهم با عیب و نقص می شد. به نوبت، یک افزایش ناگهانی در عیب و نقص یک اثر مغایر بر قابلیت اطمینان دارد. همان طور که نشان داده شد چنان واکنش زنجیری، تا زنجیره ای از ارزش ها، ادامه خواهد داشت.
بدون در نظر گرفتن دامنه تغییرات، کسانی از آنها که روی این موضوع کار می کردند کاملا پی بردند که برآورد اولیه قابلیت، معمولا به مرور زمان به طور طبیعی فر سوده می شود در نتیجه نرخ مورد انتظار نقص محصول افزایش می یابد (زمانی که یک مدت زمان طولانی از تولید در نظر گرفته می شود). علاوه بر این آنها نتیجه گرفتند که نرخ نقص محصول به قابلیت فرآیند بلند مدت وابستگی شدید دارد نه قابلیت کوتاه مدت. البته چنین نتیجه گیریی دلالت بر آنالیز آماری جمع آوری داده تجربی در یک مجموعه بزرگ وسایل الکترونیکی دارد. بنابراین آنها سه چیز فهمیدند. اولا، آنها پی بردند که تکیثر ناگهانی، مشخصه یک کیفیت بحرانی کاملا وابسته به میزان انطباق بین پهنای باند عملیاتی فرآیند و پهنای باند متناظر مشخصه کارایی است. دوما، کیفیت واسط می تواند به طور ذاتی و پر اهمیت توسط خطای تمرکز فرآیند مختل شود. البته هر دو این فاکتور ها به میزان زیادی به قابلیت بلند مدت برخورد کنند. سوما، اگر آنها از قابلیت بلند مدت 4 سیگما لذت می برند باید به دنبال توصیف فرآیندهای بحرانیشان در یک سطح 6 سیگمای قابلیت کوتاه مدت باشند.
با توسعه بیشتر این بینش ها در تحقیقات عملی آنها به میزان زیادی قادر به توسعه درک خودشان از ارتباطات آماری زیادی بین چنین چیزهایی مثل سود طراحی، قابلیت فرآیند، نقص ها، قابلیت اطمینان حوزه، رضایت مشتری و موفقیت اقتصادی هستند.
برای دریافت متن انگلیسی به آدرس اینترنتی زیر مراجعه کنید.
بیل اسمیت پدر شش سیگما
بیل اسمیت (1929- 1993) پدر شش سیگما نامیده شده است. وی در نیویورکبه دنیا آمد و از U.S.Naval Academy در سال 1952 فارغ التحصیل شد و در دانشگاه Minnesota دانشکده مدیریت که اکنون به نام Carlson School of managment شناخته می شود، تحصیل کرد. در سال 1987 بعد از 35 سال کار در زمینه ی مهندسی و تضمین کیفیت، وی به شرکت "موتورولا" پیوست و به عنوان نائب رئیس و مدیر ارشد تضمین کیفیت برای بخش محصولات موبایل مشغول به خدمت شد.
بیل اسمیت سالهایی را برای متقاعد کردن مدیر عالی رتبه در "موتورولا" در رابطه با پروسه ی جدید کنترل کیفیت خود، شش سیگما، سپری کرد. شش سیگما، سیکل مدیریت کیفیت جامع است که برای شرکت "موتورولا" بیلیونها دلار به ارمغان آورد. به عنوان یک کارمند شرکت "موتورولا"، اسمیت مستقیما در سودهایی که با اجرای سیستم 6 سیگما عاید شرکت موتورولا شد، سهمی نداشت. هرچند، بعد از سالها، او و جمع کثیر جوایز موتورولا تصدیق کننده کار اساسی وی در ارتقا سطح سودآوری در بخش سیستم تولید آمریکا بود. وی مخصوصا از نقشش در کسب Malcolm Baldrige National Quality Award توسط شرکت "موتورولا" افتخار می کند. جایزه ی Baldrige در سال 1988 ایجاد شد، دو سال بعد از به کار گیری اصول 6 سیگما ی اسمیت در شرکت "موتورولا".
اسمیت سال 1993 بر اثر حمله ی قلبی هنگامی که مشغول کار بود، بدرود حیات گفت.
بیل اسمیت و بهبود کیفیت
مدیریت کیفیت طی چند دهه (از نیمه قرن بیستم تا امروز) با ارائه تفکر بهبود برپایه حرکت به سمت نقص صفر، دنیای کسب و کار را متحول کرده است. در دهه 50 مفاهیم و الگوهای کنترل کیفیت در شرکتها مطرح شد و در دهه 1960 کنترل کیفیت جامع ظهور کرد. در حدود دهه‌های 70 تا 90 تحولات مهمی در کیفیت جامع رخ داد که این تحولات با نیازها و الزامات کسب و کار همراه بود. نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می‌شود. وی با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها، با تلفیق مفاهیم قابلیت اطمینان و تکنیک‌های مهندسی کیفیت، ایده آغازین شش سیگما را به باب گالوین، مدیر عامل شرکت عرضه کرد و او نیز نظر اسمیت را پذیرفت.
با پیوستن مایکل هری و جک جرمین (که هر دو از مدیران وقت موتورولا بودند) به بیل اسمیت، ایده اولیه شش سیگما دربردارنده آموزش، تکنیک‌های SPC، ابزار پیشرفته تخصیص و طراحی آزمایش‌ها (DOE) شکل گرفت. با افزوده شدن مفاهیمی چون پروژه گرایی و فرایندگرایی به این مجموعه، برنامه شش سیگما در ژانویه 1987 به صورت رسمی توسط باب گالوین در موتورولا معرفی و رسیدن به سطح کیفیت شش سیگما به عنوان یک هدف راهبردی پنج ساله تعیین شد. دانشگاه موتورولا آکادمی شش سیگما را به ریاست مایکل هری در سال 1988 تأسیس کرد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دریافت جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج شد. طی سال‌های اخیر، پیاده سازی شش سیگما در شرکت‌هایی نظیر جنرال الکتریک، آلاید سیگنال، آی بی ام، کداک و غیره با ایجاد تغییرات و اصلاحاتی در این رویکرد همراه بوده است.
در این زمان ارتباط و وابستگی بین کیفیت بالاتر و هزینه‌های توسعه پایین‌تر در تولید محصولات شناخته شد و مورد توجه قرار گرفت. هنگامی که بیشتر شرکت‌های امریکایی بر این باور بودند که کیفیت هزینه ایجاد میکند، موتورولا این واقعیت را به درستی درک کرد که بهبود کیفیت هزینه‌ها را کاهش می‌دهد و تثبیت این پارادایم ذهنی، اساس به کارگیری متدولوژی شش سیگما را قوت بخشید.
مثالهای ساده برای شش سیگما :
1- سطح یک سیگما یعنی وجود 170 غلط املائی در هر صفحه از 1 کتاب است ولی سطح شش سیگما معادل حدود یک غلط املائی در تمامی کتابهای یک کتابخانه است.
2- اگر فرضا روزانه یک میلیون مسافر با اتوبوسهای شرکت واحد جابجا شوند و فقط سه مسافر ناراضی باشند، شرکت واحد به شش سیگما دست یافته است. اگر تعداد مسافران ناراضی، 333 نفر باشند شرکت واحد یک شرکت پنج سیگمائی است. اگر مسافرین ناراضی 6210 نفر باشند شرکت واحد 4 سیگمائی و اگر تعداد مسافران ناراضی از مرز 66807 نفر بگذرد شرکت واحد شرکت سه سیگمائی است. پس شش سیگما میزان رضایتمندی مشتریان را اندازه گیری میکند. بیشتر شرکتها در سطح عملکرد 2 تا 3 سیگما قرار دارند؛ یعنی از هر میلیون مشتری، 66807 تا 308538 نفر ناراضی اند و طبعا شرکتهائی که در این سطح قرار داشته باشند در دنیای کسب و کار با مشکل مواجه هستند. چنین شرکتهائی برای سهامداران و صاحبان سرمایه به اندازه کافی سود ایجاد نمیکنند، سهامداران ناخشنود هستند و سرمایه خود را بجای دیگری منتقل می کنند.
3- سطح سیگما 5000 عمل جراحی اشتباهی در هفته در دنیا (معادل 1% کل اعمال جراحی اتفاق افتاده در دنیا در هفته)، 7/2 است.
4- گم شدن 20000 مرسوله پستی در هر ساعت (1% مرسوله های گم شده در دنیا) معادل 7/2 سیگما است.
5- سطح سیگمای فعلی شرکت فرضی و فاصله آن از 6 سیگما :
الف – PPM ضایعات شاتون در ایستگاه کنترل نهائی در دو هفته قبلی بترتیب: 2120 و 4170 بوده است؛ یعنی سطح سیگما فرآیند شاتون به ترتیب 3/4 سیگما و 15/4 سیگما بوده است. آیا خطوط دیگر تولیدی نیز چنین هستند ؟!
ب – در تیر ماه 84 ، 16% محموله های ورودی به شرکت مردود و 28 % آنها قبول مشروط شده اند یعنی سطح سیگمای عملکرد کیفی تأمین کنندگان این شرکت بترتیب 5/2 سیگما و 1/2 سیگما بوده است.
ج- ضایعات ماشین کاری خطوط تولیدی در نیمه دوم 83، 98/0 % بوده است یعنی عملکرد آنها در سطح 85/3 سیگما بوده است.
د- میانگین نمره آدیت محصول در نیمه دوم 83 ، 3/98 بوده است یعنی 62/3 سیگما.
ه- نسبت هزینه های گارانتی به فروش در نیمه دوم 83 ، 15/1% بوده است یعنی 78/3 سیگما.
و- میزان بهره وری کل تولید در نیمه دوم 82 ، 51% بوده است یعنی 5/1 سیگما، که این شاخص در نیمه دوم 83 به 35/2 سیگما رسیده است.
ز- نسبت انحراف از برنامه های تولید 13% بوده است یعنی 6/2 سیگما.
ح- انحراف نسبت زمان واقعی صرف شده برای تکمیل و راه اندازی پروژه ها به زمان پیش بینی شده است 20% بوده است یعنی 3/2 سیگما.
ط – مقدار انحراف فروش واقعی نسبت به فروش برنامه ریزی شده 23% بوده است یعنی 2/2 سیگما.
ی – انحراف نسبت تعداد محموله های تحویلی به مشتریان نسبت به محموله های درخواستی 23%(2/2 سیگما) است.
ک- سطح سیگمای محموله های قطعات با مرجوعی به کل محموله های تحویلی،7/2 بوده است.
ل- هزینه های مواد نسبت به قیمت تمام سده 5% انحراف داشته است یعنی 1/3 سیگما.
شش سیگما،هزینه ها و صرفه جویی ها
خیلی از مردم فکر می کنند برای داشتن درآمد بیشتر باید سرمایه ی بیشتری خرج نمایند.در جهان کیفیت به وسیله ی شش سیگما این گفته به این صورت اصلاح می شود:برای صرفه جویی در سرمایه به کمک روش شش سیگما باید مقداری پول خرج شود. در متد شش سیگما شما نمی توانید بدون سرمایه گذاری در آموزش،زیربنای سازمانی و اصلاح فرهنگ سازمانی ،کاهش هزینه ها به صورت مطلوب و افزایش فروش را انتظار داشته باشید.
مطمئن باشید شما می توانید کاهش هزینه ها و افزایش فروش را در موقعیت های موضعی از تجارت به کمک شش سیگما داشته باشید و شما احتمالا می توانید این کار را به صورت کم خرج انجام دهید همان طور که موتورلا یا جنرال الکتریک این کار را انجام داده اند.
شش سیگما را می توان به عنوان نمایش نامه "توانمندی چابک" در نظر گرفت.اما آیا این روش با تغییر یا ترفیع مدیر یک قسمت از کارخانه ادامه پیدا خواهد کرد؟احتمالا نه. اگر شما یک «فرهنگ تغییر» را در سازمان خودتان ایجاد کنید،این کار باعث می شود که هر کارمند به این که کار وی چگونه می تواند روی مشتری تاثیر داشته باشد و باعث ارتباط با تجارت با زبان ثابت شود فکر کند.این امر نیاز به منابع دارد.بنا براین برای صرفه جویی در هزینه باید هزینه کرد.
برای انجام شش سیگما چقدر سرمایه لازم است؟ و میزان سود مالی حاصل که میتوان از اجرای چنین سیستمی انتظار داشت چقدر است؟
اطلاعاتی در این رابطه:
• جنرال الکتریک 12 میلیون دلار در طول پنج سال صرفه جویی داشته است و 1 دلار به نسبت درآمد به سهام اش افزوده است. Honeywell یک سازنده ی تجیزات کامپیوتری 800میلیون دلار صرفه جویی را ثبت نموده است.
• سود سالانه ی جنرال الکتریک با استفاده از مد شش سیگما به 2.5 میلیارد دلار رسیده است.
• موتورلا هزینه های تولید خود را از سال 1987 تا 1994 ، 1.4میلیارد دلار کاهش داده است.
• به طوری که گزارش شده است موتورلا به کمک شش سیگما 15 میلیارد دلار صرفه جویی در طول 11 سال داشته است.
اطلاعات بالا ممکن است در عمل درست باشند ولی اطلاعات در مورد سود سازمانها چیزی نیست که به سایر شرکتها کمک کند که نتیجه بگیرند که شش سیگما برای آنها مفید است.برای مثال چگونه می توان انتظار 10 یا 100 میلیون دلار صرفه جویی را برای شرکت داشت؟
با بررسی دلایل این که چرا کارخانه ها هزینه ها و صرفه جویی های خود را بیان می کنند باید گفت نمی توان هر چیزی که یک شخص ثالث نوشته است یا تخمین زده است یا در یک کتابی نوشته است را باور کرد.بنابراین روی اطلاعات حاصل از گزارشات سالانه در وب سات شرکت ها بحث را ادامه خواهیم داد.
در این مطالعات شرکت های موتورلا، ، Allied Signal،Honeywell و جنرال الکتریک مورد بررسی قرار گرفته اند.دلیل انتخاب این چهار شرکت این است که آنها از موسسان و تصحیح کنندگان متد شش سیگما هستند و رشد و بلوغ فزاینده ای در تغییرات در فرهنگ تولیدی شان داشته اند.
آن طوری که در سایت موتورلا آمده است آنها این متد را در سال 1986 ابداع کرده اند Allied Signal در سال 1994 و جنرال الکتریک در سال 1995 این متد را گسترش داده اند.Honeywell نیز در فرایند دخالت دارد چون Allied Signalدر سال 1999 با این شرکت ادغام شده است.
.
جدول 1-شرکت ها و سال شروع استفاده ی آنها از شش سیگما
شرکت سال شورع شش سیگما
موتورلا 1986
Allied Signal 1994
جنرال الکتریک
1995
Honeywell 1998
فورد 2000
جدول 2 شرکت ها،سود سالانه ی آنها و هزینه ی سرمایه گذاری آنها برای اجرای شش سیگما را در یک سال و هزینه صرفه جویی های مالی را معرفی می کند.همان طور که می بینید بعضی جا ها خالی هستند.چون اطلاعات اعلام شده،اطلاعاتی هستند که شرکت ها آنها را ارائه می دهند.و شرکت ها تمایل چندانی به فاش کردن بعضی از اطلاعاتشان ندارند.
جدول 2-شش سیگما و صرفه جویی ها در کارخانه ها
سال سود
($B) سرمایه گذاری
($B) درصد سود
سرمایه صرفه جویی
($B) درصد سود
صرفه جویی
موتورلا
1986-2001 356.9(e) ND - 16 1
4.5
Allied Signal
1998 15.1 ND - 0.5 2
3.3
جنرال الکتریک
1996 79.2 0.2 0.3 0.2 0.2
1997 90.8 0.4 0.4 1 1.1
1998 100.5 0.5 0.4 1.3 1.2
1999 111.6 0.6 0.5 2 1.8
1996-1999 382.1 1.6 0.4 4.4 3
1.2
Honeywell
1998 23.6 ND - 0.5 2.2
1999 23.7 ND - 0.6 2.5
2000 25.0 ND - 0.7 2.6
1998-2000 72.3 ND - 1.8 4
2.4
فرد
2000-2002 43.9 ND - 1 6
2.3
راهنما:
میلیارد دلار آمریکا $B
تخمین زده شده(e)
فاش نشده ND
توجه:اعداد به نزدیک ترین ارقام گرد شده اند.
همان طوری که از مقادیر پیداست صرفه جویی های حاصل از شش سیگما می تواند برای شرکت ها رضایت بخش باشد.صرفه جویی ها به عنوان درصدی از سود از 1.2% تا 4.5%متغییر است.
آنچه میتوان از عملکرد جنرال الکتریک مشاهده کرد این است که این شرکت انتظار سر به سر شدن صرفه جویی را در سال اول استفاده از شش سیگما نداشته است.البته در خیلی از موارد نباید انتظار چنین نتیجه ی سریعی را داشت آنچه مهم است افزایش توانمندی یک شرکت با طرح ریزی و استفاده از چنین متدی است.
همان طوری که گزارش سالانه ی 1996 جنرال الکتریک نشان می دهد . تخمین زده می شود که کمتر از کیفیت شش سیگما مانند سه یا چهار سیگما که میانگین سیگما برای اغلب کاخانه های مریکا است می تواند برای یک کارخانه هزینه ای معادل با 10-15 درصد سود داشته باشد که این درصد برای شرکتی مانند جنرال الکتریک معادل 8-12میلیارد دلار است.در مقابل 111.6میلیارد دلار سود جنرال الکتریک این مقدار می تواند باعث بازگشت 11.2 تا16.7 میلیارد دلار شود.گرچه 2 میلیاد دلار هزینه ی صرفه جویی در سال 1995 موثر بوده است آن چه مشاهده می شود این است که این شرکت در آن سال هنوز نتوانسته بود هزینه ی های ناشی از کیفیت پایین اش را به حداقل برساند.
البته باید گفت در خیلی از موارد صرفه جویی ای معادل 1.2تا4.5% سود رضایت بخش است و می تواند مورد توجه مدیر عامل یا مدیر مالی هر شرکتی قرار گیرد.برای مثال در 30میلیون دلار در سال برای یک شرکت این امر می تواند باعث بازگشت رقمی معادل360000 تا 1350000دلار صرفه جویی سالانه شود.
آیا شش سیگما برای شرکت شما مفید خواهد بود ؟آیا باید برای استفاده از شش سیگما باید سرمایه گذاری شود؟
این سوالی است که فقط شما و تیم مدیران اجرایی شما می تواننند در مورد آن تصمیم بگیرند.
6 نکته درباره شش سیگما
عناصر اصلی و مهم شش سیگما را میتوان در قالب 6 نکته خلاصه کرد. با بیان این اصول که همراه به کارگیری ابزارها و روش‌های شش سیگما کاملتر نیز می‌شوند، اجرای شش سیگما را مرور خواهیم کرد.
نکته اول: تمرکز واقعی و حقیقی بر مشتری
شرکت‌هایی که شش سیگما را به کار گرفته‌اند، از این که دریافتند درک ناچیزی از مشتریانشان دارند، بسیار متعجب و نگران شدند.
در شش سیگما، توجه به مشتری از بالاترین اولویت برخوردار است. به عنوان مثال معیارهای کارایی شش سیگما با مشتری شروع می‌شود و بهبودهای شش سیگما نیز براساس تأثیرشان بر رضایت و ارزش مشتری تعریف می‌شوند.
نکته دوم: مدیریت مبتنی بر حقایق و اطلاعات
شش سیگما مفهوم «مدیریت توسط حقیقت» را به سطح جدید و قدرتمندتری انتقال داده است. به رغم آن که در سال‌های اخیر به بهبود سیستمهای اطلاعات، مدیریت دانش و غیره توجه بسیاری شده است ولی هنوز هم بسیاری از تصمیمات سازمانها برپایه نظرات و فرضیات اتخاذ می‌شوند. شش سیگما با تعریف آشکار از معیارهایی که می‌توانند ابعاد اصلی کسب و کار را اندازه بگیرند، آغاز می‌شود، سپس اطلاعات، جمع‌آوری و متغیرهای مهم تحلیل می‌شوند. بنابراین با به کارگیری شش سیگما مسائل بسیار مؤثرتر تعریف، به درستی تحلیل و برای همیشه حل می‌شوند.
در یک سطح حقیقی و واقع بینانه، شش سیگما به مدیران کمک میکند در جهت تغییر و پشتیبانی از راه‌حل‌ها و تصمیمات مبتنی بر اطلاعات، به دو سؤال مهم زیر پاسخ دهند:
واقعاً به چه اطلاعاتی نیاز داریم؟
چگونه از آن اطلاعات برای حداکثر کردن سود استفاده کنیم؟
نکته سوم: فرایندها جایی هستند که اقدامات وجود دارند
فارغ از این که شما سعی می‌کنید به طراحی محصول یا خدمت، ارزیابی عملکرد، بهبود اثربخشی، ارتقای رضایت مشتری و یا حتی تعهد نظارت بر فعالیتهای تجاری بپردازید، شش سیگما فرایندهایتان را به عنوان عامل اصلی موفقیت مورد توجه قرار می‌دهد. امروزه متقاعد کردن رهبران و مدیران، به ویژه در واحدهای خدماتی، در خصوص این که تسلط بر فرایندها و کنترل آنها روشی برای ایجاد مزیت رقابتی در زمینه ارائه ارزش به مشتری است، یکی از مهمترین دستاوردهای شش سیگما به حساب می‌آید.
نکته چهارم: مدیریت کنشی
به بیان ساده، کنشی بودن به معنای انجام اقدامات مورد نیاز، قبل از وقوع پیشامدها در مقایسه با عکس‌العمل نشان دادن هنگام وقوع آنهاست. در دنیای واقعی، مدیریت کنشی یعنی عادت کردن به کارهایی که اغلب نادیده گرفته می‌شوند. تعریف آرمان‌های بلندپروازانه و بازبینی مکرر آنها، مشخص کردن اولویت‌ها، جلوگیری از بروز مشکل به جای مقابله با آن و طرح این سؤال که چرا کاری باید این گونه انجام شود، به جای پذیرش کورکورانه آن، مثال‌هایی از مدیریت کنشی است.
پیشگیرانه فکر کردن تنها شروعی برای خلاقیت و مؤثر بودن است. شش سیگما متشکل از ابزارها و اقداماتی است که مدیریت پویا، پاسخگو و پیشگیرانه را جایگزین عکس‌العمل نشان دادن در برابر مشکلات میکند.
نکته پنجم: مشارکت و همکاری بدون حد و مرز
«بدون حد و مرز بودن» یکی از تأکیداتی است که جک ولش برای موفقیت سازمان به کرات مطرح می‌کرد. قبل از آن که جک ولش ـ مدیر عامل جنرال الکتریک ـ به شش سیگما دست یابد، می‌کوشید در تمام سازمانش، کار تیمی را گسترش دهد و موانع بهبود را حذف کند. همه روزه میلیاردها دلار به دلیل نبود این ارتباطات و رقابت‌های نابجا بین گروه‌هایی که باید برای یک هدف مشترک ـ ایجاد ارزش برای مشتری ـ فعالیت کنند، از بین می‌رود.
نکته ششم: حرکت به سوی تعالی / تحمل شکست
چگونه میتوان به سمت تعالی حرکت کرد و همچنان قادر به تحمل شکست بود؟ اساساً این دو موضوع مکمل یکدیگرند. هیچ شرکتی نمی‌تواند بدون طرح ایده‌ها و رویکردهای جدید که با خطراتی نیز توأم خواهد بود، به شش سیگما نزدیک شود. اگر افرادی که دستیابی به سطوح بالاتری از تعالی را ممکن می‌بینند، از نتایج حاصل از اشتباهات خود به شدت بترسند، هرگز این روش‌ها را به کار نخواهند برد.
خوشبختانه روش‌های بازنگری اجرای بهبود شامل میزان قابل توجهی اعمال اصول مدیریت ریسک نیز هست که از این طریق شکست‌ها کاهش می‌یابد. هر شرکتی که شش سیگما را هدف خود قرار می‌دهد باید برای دستیابی به تعالی سازمان تلاش کند و بازگشت‌های موردی به عقب و مدیریت آن را نیز پذیرا باشد.
چه کسانی در برنامه‌های 6 سیگما حضور خواهند داشت؟
اگرچه بسیاری از افراد سازمان به نوعی با این موضوع مواجه خواهندگردید، اما پروژه‌های 6 سیگما از افراد انتخابی استفاده میکند. بسط افراد درگیر در برنامه‌های بهبود الزاماً نتایج مثبتی را به همراه نخواهد داشت. نتایج استقرار 6 سیگما در سازمانها شش گروه از افراد را برای درک، آموزش، استقرار و نتیجه‌گیری پیشنهاد میکند. مستندات جدید علمی موجود در زمینه 6 سیگما بر روی این ساختار به صورت کلی اتفاق‌نظر دارند. این شش گروه عبارتند از:
EXECUTIVES (مدیران ارشد):
مدیر یا مدیران ارشدی که نیروی رویکرد به 6 سیگما را در سازمان جاری می‌کنند و نسبت به اجرای آن متعهد و پاسخگو هستند.
CHAMPIONS (قهرمانان):
افرادی که وظیفه تهییج و معرفی فلسفی و فرهنگی 6 سیگما را به‌عهده دارند و راهبران فکری و روحی ایجاد و بسط این روش‌شناسی هستند.
MASTER BLACK BELTS (مدیران کمربند مشکی‌ها):
افرادی که پروژه‌های جامع 6 سیگما را مدیریت و هدایت می‌کنند.
BLACK BELTS (کمربندمشکی‌ها):
افرادی که مدیریت اجرای پروژه‌های 6سیگما را به عهده داشته و برنامه‌های آموزشی معرفی رویکرد و ابزارهای آن را تدوین و اجرا می‌کنند.
GREEN BELTS (کمربند سبزها):
افرادی که هدایت اجزأ پروژه‌های 6سیگما و استفاده از ابزارهای اصلی بهبود به عهده آنهاست.
(تیم اجرایی): TEAM MEMBRS
افرادی که برنامه‌های مشخص تعریف شده بهبود را به صورت عملیاتی اجرا یا نظارت بر اجرا می‌کنند.
تقسیم‌بندی فوق یک ایده و الگوی کلی است که نشان می‌دهد شش گروه مشخص از افراد (1 تا 6) در یک طیف پیوسته جنبه‌های مختلف 6سیگما را مورد توجه قرار می‌دهند.
سیر تکامل شش سیگما
این مقاله در واقع نامه Daniel T. Laux ،میر آکادمی شش سیگما ، به سردبیر سایت ISIXSIGMA می باشد و در ان توضیحاتی در مورد روند تکامل شش سیگما بیان شده است که گزیده ای از ان در این جا می اید .
1-منشا شش سیگما به عنوان یک استاندارد اندازه گیری (به معنای شش سیگما انحراف از میانگین داده ها ) را می توان به گوس - Carl Frederick Gauss (1777-1855)- مبدع منحنی نرمال نسبت داد .
2- همچنین استفاده از شش سیگما به عنوان یک استاندراد اندازه گیری در تغییرات تولید به والتر شو هارت - Walter Shewhart - بر می گردد . وی نشان داد در صورت وقوع انحراف در مشخصه مورد اندازه گیری محصول بیش از سه سیگما از میانگین – سه سیگما مثبت و سه سیگما منفی – باید اقدامات اصلاحی لازم انجام شود تا به اصطلاح فرایند تحت کنترل قرار گیرد .
3-اصطلاح "شش سیگما " نیز برای اولین بار توسط بیل اسمیت Bill Smith – از شرکت موتورلا – به کار گرفته شد . البته قابل ذکر است که این اصطلاح یک نشان تجاری ثبت شده برای موتورلا است .
4-در اواخر دهه 1970 دکتر مایکل هری - Mikel Harry- یک مهندس ارشد در یکی از واحدهای موتورلا به نام Motorola's Government Electronics Group (GEG) استفاده از تحلیل اماری برای حل مشکلات استفاده نمود . با استفاده از این متد نتایج چشمگیری بوجود امد . محصولات موتورلا سریعتر و ارزانتر طراحی و ساخته می شوند . متعاقب آن ، دکتر هری اقدام به فرموله کردن این متد برای استفاده در سرتاسر شرکت موتورلا نمود که نتایج تحقیقاتش تحت عنوان "چشم انداز استراتژیگ برای تسریع شش سیگما در موتورلا" منتشر گردید . او بعدها به عنوان مسئول موسسه تحقیقات شش سیگما در موتورلا منصوب شد .
5-دکتر هری و ریچارد شرودر - Richard Schroeder- یکی از اعضای هیئت رییسه موتورلا – تلاشهای زیادی را برای ادغام مفاهیم مدیریت تغییر وروشهای اماری انجام دادند تا شش سیگما از یک ابزار اندازه گیری کیفیت به یک فلسفه تعالی کسب وکار تبدیل شود . ایندو از کاریزمای لازم و توانایی اموزش برای درگیر نمودن رهبران کسب وکار از جمله :
Bob Galvin of Motorola, Larry Bossidy of AlliedSignal (now Honeywell), and Jack Welch of GE
برخوردار بودند و بدین ترتیب شش سیگما از کف کارخانه و واحدهای کنترل کیفی تا سطح هیئت مدیره ارتقا یافت . در نتیجه انها تحولی در کسب و کار را پایه ریزی نمودند که همزمان تفکر هیئت مدیره ، مدیران و کارکنان عملیاتی را به چالش کشید .
6- اکادمی شش سیگما نیز طی سالیان متعدد به دنبال تعالی استراتژی ها و ابزارهای ان بوده است . ما اعتقاد دارین که مهمترین امر در تکامل شش سیگما ترکیب سه مفهوم :
رهبری کسب وکار (business leadership)
کیفیت (quality)
بهبود فرایند ها (process improvement)
به صورت یک مفهوم واحد است تا مدیران ارشد پی به ارزش شش سیگما برده و به ان نه به عنوان صرفا یک ابزار افزایش کارایی عملیات بلکه به عنوان یک استراتژی فراگیر کسب وکار در بنگاه که تاثیر مستقیمی بر سود و زیان بنگاه دارد .
7- در پایان من معتقدم که هر شاغل شش سیگما ، شرکت مشاوره وکمر بند مشکی در تکامل شش سیگما نقش دارند . بنابراین ما باید زمان و منابع خود را بر روی بهبود مداوم استراتژی ها و تاکتیک هایی که در تعا لی بنگاه تاثیر زیادی دارند متمرکز کنیم . به عنوان مثال موفقیت شش سیگما در حذف اتلاف ، کاهش تغییرات و افزایش بهره وری و سوداوری غیر قابل تردید است . اما توانایی ان در ایجاد مدلهای جدید کسب و کار برای رشد و نواوری هنوز کاملا تکامل نیافته است . من موکدا خواستارم که شش سیگما را با تکیه بر خلاقیت و نواوری و ابتکار با استفاده از مشخصات بنگاه خویش و نیاز های ان اصالت دهند تا اینکه بخواهند به انچه دیگران گفته اند و یا دست یافته اند اتکا کنند .
سه مسیر اصلی در اجرای شش سیگما
شش سیگما به عنوان راهی به سوی آینده‌ای جدید و بهتر برای سازمانها مطرح است. این بزرگراه دارای سه مسیر، یا سه رویکرد است، به طوری که هر یک راهی متفاوت و دارای مقصدی متفاوت است. مسیری که هر سازمان انتخاب میکند، تعیین کننده محدوده و عمق تأثیر شش سیگما بر آن است.
مسیر اول: دگرگونی سازمان
اگر سازمانی با مشکلاتی همچون دور شدن از بازار، عقب افتادن از رقبا، کمبود نقدینگی و یا ناتوانی در ارائه محصولات جدید درگیر است و یا اگر وجود مشتریان، امکانات و تکنولوژی‌های جدید، فرصت‌هایی را برای بقای سازمان فراهم کرده است، شاید لازم باشد مدیران و کارکنان از خوابی که بر آنها چیره شده است بیدار شوند و یا اگر موفقیت‌های اخیر سازمان، بی‌نظمی در فعالیتهای سازمان پدید آورده، در این صورت به تمرکز و ایجاد ساختاری مناسب و پشت سرگذاشتن عادت گذشته و ایجاد دگرگونی نیاز است.
اگر سازمانی در حال اجرای این رویکرد از شش سیگماست، ممکن است احساس شود مدیریت ارشد در حال نواختن ساز جدیدی در سازمان است. در زمان اجرای شش سیگما اطلاع رسانی بسیار قوی و گسترده خواهد بود. در چنین شرایطی شنیدن جملاتی نظیر «فرهنگ جدید سازمانی»، «روشی برای زندگی» یا «کلید موفقیت ما در آینده» عادی است.
هر لحظه امکان ایجاد تغییرات قابل ملاحظه وجود دارد. مدیریت پیوسته سعی در کسب نتایج حاصل از تغییرات و کنترل تغییرات اعمال شده دارد و می‌کوشد یک فرایند بحرانی و یا یک محصول مهم را بهبود بخشد.
از تیم‌هایی که در زمینه دگرگون سازی سازمان فعالیت می‌کنند، اغلب خواسته می‌شود به فرایندهای مهم توجه کنند و پیشنهادهایی را برای تغییر ارائه دهند. این فعالیت‌ها ممکن است شامل بررسی دقیق موارد زیر باشد:
ـ چگونگی توزیع محصولات شرکت
ـ اثربخشی فرایند فروش
ـ توسعه محصول جدید
ـ شکایات مهم مشتریان
ـ عیوب محصولات و مشکلات همیشگی
ـ سیستمهای مهم اطلاعاتی در فرایند تصمیم‌سازی تجاری
ـ کاهش هزینه در مقیاسهای قابل توجه
اگر شرکتی مسیر «دگرگون سازی سازمان» را برگزیده باشد، کارکنان شرکت از این تصمیم آگاه خواهند شد. این رویکرد تأثیراتی نیز بر کار آنان خواهد گذاشت که شامل چگونگی اندازه‌گیری و ارزیابی کار آنها و نحوه برخوردهای متقابل با مشتریان و همکاران است.
برخی از شرکت‌هایی که شش سیگما را به کمک رویکرد «دگرگون سازی سازمان» به کار گرفته‌اند، عبارتند از: جنرال الکتریک، فورد، هتل‌های استاروود، بامباردیر و 3M.
مسیر دوم: بهبود استراتژیک
این مسیر بیشترین گزینه‌ها را در اختیار سازمانها قرار می‌دهد. در مسیر بهبود استراتژیک تلاش سازمان می‌تواند به یک یا دو نیاز بحرانی محدود شود؛ به طوری که تیم‌ها و آموزش‌های طرح‌ریزی شده اصلی‌ترین فرصتها و مهمترین ضعف‌های سازمان را هدف قرار می‌دهند. ممکن است اجرای شش سیگما به تعدادی از واحدها و یا بخشی از فعالیتهای سازمان محدود شود.
در حقیقت برای افرادی که به طور مستقیم درگیر هستند، رویکرد استراتژیک می‌تواند همانند تلاشهای فراشرکتی به نظر رسد ولی به یقین از لحاظ وسعت و میزان علاقه، در سطح سخت‌ترین تلاش آنها قرار ندارد. اغلب، سازمان‌هایی که فعالیت شش سیگما را به طور محدود و متمرکز آغاز کرده‌اند، پس از مدتی شش سیگما را در یک مقیاس کامل توسعه بخشیده‌اند.
سازمان‌هایی که مسیر بهبود استراتژیک را در پیش گرفته‌اند عبارتند از: جانسون، سیرز، امریکن اکسپرس و سان میکروسیستم. در ادامه به دو نمونه از سازمان‌هایی که این رویکرد را به کار برده‌اند، اشاره می‌شود.
یک شرکت بزرگ تولیدکننده تجهیزات پزشکی، فعالیتهای شش سیگمای خود را با هدف رفع مشکلات اصلی‌اش مانند نقص‌های مشاهده شده در محصولات، هزینه‌ها و بهره‌وری آغاز کرد. این برنامه جسورانه در بخش تولید ادامه یافت ولی برخی از بخشهای دیگر سازمان شانس کمتری برای اجرای شش سیگما داشتند. به دنبال دلگرمی حاصل از تلاشهای انجام شده در بخش تولید، تلاشهای جدیدی برای رفع مشکلات بخشهای انبارداری و توزیع صورت پذیرفت ولی متأسفانه هنوز شش سیگما در سطح این سازمان به عنوان مسیری برای تحول پذیرفته نشده است.
در اوایل سال 2000 یک سازمان پیشرو در زمینه سیستمهای کامپیوتری و نرم افزاری تلاش جامعی را به منظور به کارگیری شش سیگما آغاز کرد. اگرچه این رویکرد به عنوان تلاشی برای دگرگون سازی معرفی شد اما تاکنون به طور عمده بر چند اولویت محدود، متمرکز شده است. با این روند احتمال دارد روزی تلاش شش سیگمای این شرکت محدود و یا متوقف شود؛ البته هنوز این اتفاق نیفتاده است.
به جمع نویسندگان وبلاگ خوش امدید!!!
از مطلبتون هم ممنون!
ول کام تو وبلاگ...... دیر وحید.......
خوش آمدی !
ولت کام